Customer Experience

Cómo incrementar las ventas en la tienda gestionando la experiencia del cliente

21 - 06 - 2016

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¿Se pueden aumentar las ventas en la tienda modificando sólo aspectos de la experiencia del cliente?. ¿Es posible hacerlo de una forma sistemática y medible?.

Incrementar las ventas es  siempre un objetivo de cualquier empresa. En este caso nos vamos a referir a  las ventas en la tienda física, con clientes particulares, y actuando sólo sobre aspectos de la interacción de compra, sin modificar variables tales como las características del producto,  el precio, la publicidad o la ubicación del punto de venta.

Antes de explicar el cómo,  conviene repasar en qué consiste el “comportamiento de compra” desde nuestra perspectiva.

La teoría

La compra en la tienda es un comportamiento puntual condicionado en el caso del cliente por tres variables: motivación para la compra + capacidad de compra + estímulo adecuado que active el comportamiento. En esta ecuación, los tres elementos tienen que darse simultáneamente para que efectivamente el cliente compre.

Este modelo aunque es un clásico, se demuestra robusto y efectivo a la hora de explicar por qué compramos.

Cada variable del modelo trabaja de una forma concreta:

A.- Motivación: Es necesario actuar sobre motivaciones (o mejor, necesidades) que los clientes ya tienen en  el momento en que visitan la tienda. Para esto es preciso conocer bien, de modo segmentado, estas motivaciones / necesidades. Sin embargo la motivación es un factor poco controlable en la tienda.

B.- Capacidad: Es la variable clave. Es la diferencia entre el esfuerzo que el comportamiento de compra nos demanda como clientes (tiempo, dinero, papeleo, hacer cola,…)  y la disponibilidad que tengamos de esos recursos. Aquí la palabra mágica es “facilidad”: si consigo hacer muy fácil la compra en la tienda (o que se perciba como muy fácil) puedo hacerla más probable, aún con bajo nivel de motivación por parte del cliente.

C.- Umbral mínimo: Por encima del cual la compra es probable. Los buenos vendedores han aprendido a detectar este umbral a la velocidad del rayo. Los nuevos deben aprenderlo. Se les puede ayudar.

D.- Estímulo: Sólo con A+B no hay compra. Por encima de un umbral adecuado, un estímulo apropiado en el momento justo puede precipitar una compra. El estímulo es quizá el elemento más complejo de diseñar, ya que requiere un contenido que conecte con la motivación, debe ser saliente para el cliente y ser presentado en el momento oportuno.

Veamos un esquema del modelo para hacerlo más claro:

La práctica

Un operador multinacional de telefonía móvil, con una cartera de varios millones de clientes en su operación comercial de Brasil, encargó a Brain Trust CS un proyecto con el objetivo de “incrementar las ventas en la tienda física, actuando sobre las variables de experiencia en tienda, sin tocar precio, publicidad, características del producto y localización del punto de venta”. Y nos pusimos manos a la obra.

Los acciones para lograr el objetivo fueron:

Motivación: Analizando la marca en cuestión quedó claro que no era, ni mucho menos, la más notoria del mercado en ese momento. Así que partíamos de una baja motivación y un escaso conocimiento por parte del cliente. Eso sí,  el entorno era favorable, con un fuerte crecimiento del sector en el país (año 2013).

Capacidad: Procedimos a  cuantificar y pudimos identificar la  poca facilidad de compra como una clara barrera para la venta. El proceso de compra era largo y farragoso para el cliente (debido a ineficiencias en el scoring, la activación del servicio lenta y la falta de  stock de producto en el punto de venta).

El proceso exigía mucho tiempo al cliente, demoraba la gratificación de disponer del producto comprado y presentaba errores y frente a esto teníamos la necesidad del cliente de llevarse el móvil funcionando nada más comprarlo.

Para cambiar esta situación y valorar su impacto en las ventas,  se puso en marcha un “back office” manual ad-hoc para la tiendas en test, que aseguraba el scoring y la activación en línea y se las dotó además de stock  suficiente.

Estímulo: El “insight” obtenido de la experiencia en la tienda nos orientó hacia el teléfono (el terminal físico) y el vendedor como soportes más adecuados para crear un estímulo de compra eficiente. Tras varios ensayos identificamos que el estímulo más  potente era el hecho de que el cliente tuviese en la mano el equipo deseado, completamente funcional y como nuevo, con el que pudiese “jugar” durante el proceso de decisión de compra.

Hasta ese momento el cliente sólo tenía acceso a tocar móviles no operativos, réplicas o equipos de muestra con regular aspecto, durante la compra.

Los resultados obtenidos en las tiendas piloto fueron excelentes y animaron a la organización a ampliar el test a un grupo mayor de tiendas, además de  invertir en la mejora de los procesos ineficientes y en la dotación de stock.

Esos resultados, a medida que se iban consolidando, también despejaron algunas dudas como “… nos van a robar todos los móviles si se los ponemos a los clientes en la mano”. De hecho la tasa de robos de equipos se mantuvo estable.

Dentro del mismo proyecto se abordaron  una serie de acciones adicionales: rediseño de los puntos de venta, sistema de incentivos y entrenamiento de vendedores o argumentarios para la explicación de la marca  (muy importantes dada la poca notoriedad y conocimiento previo de la marca). Sin embargo la ganancia más importante se produjo con el hecho de facilitar el proceso al cliente: entrega inmediata y funcionando, y un estímulo  potente y contextual, que funcionaba con casi todos los tipos de clientes: tener en la mano el móvil deseado durante la decisión de compra.

Los resultados consolidados del proyecto, medidos sobre la variación mes a mes de ventas versus año anterior fueron los siguientes:

Kioscos en grandes superficies=+ 53,43 % ; Tiendas medianas= + 20,60 %; “flag ship store”= + 2,28 %.  Variación global ponderada= + 21,08 %.

El discreto resultado en el formato “flag ship” estuvo determinado por el hecho de que se orientó estos  puntos más a acciones de postventa que de venta.

Lecciones aprendidas

  • Es posible diseñar la experiencia en la tienda para influir en el comportamiento del cliente y lograr objetivos de negocio.
  • El diseño debe basarse en modelos sistemáticos que entiendan el comportamiento específico de compra.
  • La clave está en un “insight” detallado de partida y en testar soluciones piloto de modo recurrente. No importa tanto que la solución probada sea perfecta como que verifiquemos que es efectiva, introduciendo y validando pequeñas mejoras  poco a poco, con un modelo rápido de ensayo-error.
  • Los resultados son inmediatos o no ocurren. Si no hay un cambio de tendencia rápido en las ventas es mejor probar otra solución. Testamos de forma activa e iterativa. “On time”.
  • El vendedor es clave: escuchemos sus percepciones, debe participar en lo que se está haciendo y estar entrenado para hacerlo bien. En el momento en que las ventas mejoren lo vamos a tener de nuestro lado.
  • En el diseño de las soluciones nos va a ayudar mucho la observación y la voz del cliente, pero también lo que esté haciendo la competencia.
  • Es preciso segmentar las soluciones y los mensajes, tanto por tipo de cliente como por formato de tienda.
  • Hay dos temas muy accionables y que aportan  fuerte retorno: la facilidad de compra y los estímulos adecuados durante la interacción.
  • Medir lo que ocurre y justificar con datos concretos cómo se mejora es nuestra forma de trabajar.